Paulo Vega 编辑;Ray 翻译并 增加了一些语录

jeffisms(杰夫主义)

名词

1- Amazon 的创始人 Jeff Bezos 对其雇员,合作伙伴,投资者和媒体反复提出的教训,概念和短语。

关于商业

“增长要快速。”

“将你的策略建立在不会改变的事情上。”

“我们一直是以客户为中心的,我们一直是面向长期的,我们是真正想去发明创造的,大多数公司都不这样。”

“每次我们雇用某人时,他或她都应该为下一次聘用提高标准,这样整个人才库总是在不断改进。”

“我们以客户为先,然后倒推工作。”

“零售商有两种类型:一种是致力于收更多费用的,另一种是致力于如何减少收费的,我们将成为第二个,句号。”

“我们关注竞争对手做的那些我们没有在做的事情。”

“互联网正在颠覆媒体行业,你知道,人们可以抱怨,但抱怨并不是一种策略。”

“你可以长时间工作,你可以努力工作,你可以聪明地工作,但在亚马逊,你不能三选二。”

“我们愿意长期被误解。”

“我们的文化是友好和热情,如果到了紧要关头,我们选择热情。”

“如果你想创造力,你必须愿意去失败。”

“在旧世界,你花了 30% 的时间来建立一个伟大的服务和 70% 的时间来大声宣传。在新世界是相反的。“

“从长远来看,如果你关心顾客,那就是在关心股东。”

“亚马逊没有出售书籍,未来正在出售书籍。”

“我会把绝大多数的精力,注意力和资金投入到建立一个伟大的产品或者服务中,并且把一小部分钱用于宣传和市场营销。因为我知道如果我建立了一个伟大的产品或服务,我的顾客会告诉他的朋友。“

“如果你已经知道它会起作用,那这就不是一个实验,只有通过实验才能得到真正的发明。最重要的发明来自反复试验和失败,失败是重要的,也是尴尬的。“

“我总是告诉那些想成为企业家的人,你需要结合坚定,无情和灵活; 而且你必须知道什么时候该选哪个特质。对于自己的愿景你需要坚定,否则就太容易放弃了。但是你需要对细节保持灵活,因为当你追求自己的愿景时,你会发现你的一些先入之见是错误的。你需要能够改变这些事情。 ”

表示不满

“你是懒惰还是无能?”

“不好意思,我今天吃脑残片了吗?”

“我是否需要下去并获得证明我是这家公司首席执行官的证书,以便让您停止在这个问题上向我提出挑战?”

[在审查供应链团队的年度计划后] “我猜供应链明年没有做任何有趣的事情。”

[阅读会议开始之后的备忘录] “这份文件明显是 B 级团队写的。有人能给我一份 A 级团队写的文件吗?我不想把时间浪费在 B 级团队的文件上。“

[工程师演示后] “你为什么要浪费我的生命?”

亚马逊的领导原则

以下文字摘自亚马逊的 领导力原则页面。它们包括一些已知的 Jeffism 和一些新的。

我们的领导原则不仅仅是一面漂亮的励志墙。这些原则与我们一样努力工作。亚马逊人每天都在使用它们,无论他们是在讨论新项目的想法,为客户问题决定最佳解决方案,还是面试候选人。这正是让亚马逊不一样的地方。

顾客至尚

领导者从客户入手,再反向推动工作。他们努力工作,赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手,但是他们更关注客户。

主人翁精神

领导者是主人翁。他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队,而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

创新简化

领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明,并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态,四处寻找新的创意,并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事物时,我们要接受被长期误解的可能。

决策正确

领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉.他们寻求多样的视角,并挑战自己的观念。

好奇求知

领导者从不停止学习,并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。

选贤育能

领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才,并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才,他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发,创建职业发展机制。

最高标准

领导者有着近乎严苛的高标准 — 这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准,激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延,及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

远见卓识

局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略,由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题,并广泛寻找服务客户的方式。

崇尚行动

速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变,因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

勤俭节约

力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。

赢得信任

​领导者专注倾听,坦诚沟通,尊重他人。领导者敢于自我批评,即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。

刨根问底

​领导者深入各个环节,随时掌控细节,经常进行审核,当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。

敢于谏言,服从大局

​领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,精疲力尽。领导者要信念坚定,矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。

达成业绩

​领导者会关注其业务的关键决定条件,确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折,领导者依然勇于面对挑战,从不气馁。

关于坚持高标准

我专注于顾客的一个原因是,他们永不满足。他们的期望不是静止的,而是上升的,这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期,对更好的追求从未停止,昨天的“哇”很快变成了今天的“一般般”。我观察到这种(客户期望的)提升周期比以往任何时候都短,这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息——只用短短几秒钟或在手机上按动几个键,客户便可以阅读评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式,等等。这些例子来自零售业,但我觉得同样的客户授权(授予顾客参与企业价值共创权利)现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上,你不能满足现状,因为客户不会买账。

如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头?单一的方式是行不通的——必须结合多种方法。但是,(广泛应用和在所有细节层面的)坚持高标准一定是其中的重要组成部分。在过去几年里,我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就,同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景,我想和大家分享一下(到目前为止)我们学到的关于组织内部高标准的几个要点。

  • 内生的?还是可以传授的?

首先有一个基本的问题:高标准是内生的?还是可以传授的?如果你让我加入你的篮球队,你可以教我很多东西,但你不能教我长高。我们首先需要选择“高标准”的人吗?如果是这样的话,这封信将主要描述招聘工作。但我不这么认为,我相信高标准是可以学到的。

事实上,人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准,高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队,他们很快就会适应,反之也是如此。如果低标准占了上风,它也将迅速蔓延。虽然亲身接触是实施高标准的好途径,但我相信你可以通过阐明一些高标准的核心原则来加快学习的速度,这是我希望在这封信中分享的方法。

  • 通用的?还是特定的?

另一个重要问题是高标准是通用的?还是特定的?换句话说,如果你在一个领域实行很高的标准,其他领域会自动达到高标准吗?我相信高标准是特定的,你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。

创立亚马逊公司之初,我在业务开发、客户关怀、以及员工招聘方面都设立了高标准,但在操作流程中没有设立高标准,其中包括如何解决问题,如何消除底层缺陷,如何检查流程,等等。我必须经过学习,才能在所有这些方面制定高标准(同事是我的导师)。

理解这一点非常重要,因为它让你保持谦卑的态度。一般来说,你可以自认为是一个高标准的人,虽然不乏令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低,或者根本不存在什么标准,当然,更达不到世界级水平。保持开放心态是至关重要的。

  • 识别和范围

在一个特定的领域,你需要达到什么样的高标准?首先,你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。第二,你的期望必须具有现实性,对实现目标的难度(需要付出多少努力)心中有数——这就是(标准的)范围。

让我给你们举两个例子。一则是玩具插图,但它清楚地说明了一点,另一个是在亚马逊上时时出现的真实事例。

  • 完美的倒立

我的一位密友最近决定学做完美的徒手倒立。不是倚着墙,不是几秒钟,而是要拍一张靓照发在Instagram上。她决定在自己的瑜伽健身室开始倒立。她练习了一会儿,效果不佳。于是她雇了一名倒立教练。是的,我知道你在想什么,但这确实是一件真事。在第一节课上,教练给了她一些很好的建议。他说,“很多人认为,如果他们努力练习,应该能够在两周掌握倒立技巧。实际情况是,即使每天练习的话,仍大约需要六个月。如果你认为可以在两周内做到,那就准备放弃吧。”

不切实际的期望经常藏在心里,且未经讨论——这扼杀高标准。为了达到高标准,或者作为团队的一部分,你需要形成并主动传达真实的理念,告诉大家这件事有多难——教练做得很好。

  • 六页纸的备忘录

在亚马逊我们不做 PPT(或任何其他幻灯片)演示。相反,我们用六页纸写了一篇备忘录。我们在“学习大厅”内召开的每次会议开始时将它默读一遍。毫不奇怪,阅读效果差异巨大,有些人声音清晰,像天使在歌唱。他们精明能干,深思熟虑,在会上展开高质量的讨论。有些结果则恰恰相反。

在倒立的例子,高标准的设立一目了然。不难列出动作细节,接着,你要么做,要么不做。备忘录的形式则截然不同。一流的备忘录与平常的备忘录之间的差异很容易分辨,既要写明详细要求,又要构思出一篇一流备忘录,这是非常困难的。然而,我发现在大部分时间,读者对一流备忘录的反应极其相似,他们一眼就能看出来。标准就在那儿,是真实存在的,尽管不易描述。

这就是我们所得到的认知。通常情况下,如果备忘录有问题,原因不在于作者无法识别高标准,而是期望有误:他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完,而实际上,它可能需要一个星期或更长时间!他们试图在两周内做出完美的倒立,而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要写了又写、反复重写,与被要求改进工作的同事一起,留出几天时间,换个脑筋重新编辑,不可能在一两天内完成。要点在于你可以通过简单的教学动作来提高成绩——一篇一流的备忘录可能需要一周或更长时间。

  • 技巧

除了识别标准和拥有可行性期望之外,还需要技巧吗?编写一份世界级备忘录,你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗?这是另一个必要元素吗?在我看来并非如此,至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球,电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准,并把切实可行的期望告诉其他人。即使在写六页备忘录的例子中,也需要团队合作。团队里有人具有这种能力,但未必是你。(顺便说一下,按照亚马逊的传统,作者的名字从来不会出现在备忘录上——备忘录是整个团队的智慧结晶。)

  • 高标准所带来的好处

建设高标准文化是非常值得的,它带来很多好处。最自然和最明显的是,你将为客户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了!也许不那么明显的一点是,人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是:高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作,即使没人看着,工作也会完成。在高标准文化中,做好工作本身就是一种奖励——是专业性的一部分。

总之,高标准很有意思!一旦你尝到了高标准的甜头,就没有回头路了。

因此,我们认为高标准具备四个要素:它们是可以教授的,是特定领域的,你必须辨识它们,必须明确设定期望范围。对我们来说这适用于各个方面,包括从写备忘录到全新干净纸张的业务倡议的一切。我们希望它也能让你受益无穷。

彩蛋:Jeff Bezos 做的令人难忘的事情

他总是在会议上留下一张空椅子,以表示最重要的人 - 客户 - 也在那里。

彩蛋:他推荐的书籍

“如果你读过,我最喜欢的书之一“The Remains of the Day(長日將盡)”,你不禁会想起,我只花了 10 个小时过了不同的生活,而且我学到了一些有关生活和遗憾的东西,”贝索斯在 2009 年告诉 新闻周刊,“你不会在博客里体验到这些。”

点此购买这本书:The Remains of the Day (英文原版) 長日將盡 (繁体译本)(引荐链接)

引用来源 (需科学上网)

Jeff Bezos’s Top 10 Leadership Lessons - Article on Forbes

The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon - Book by Brad Stone

Amazon’s Jeff Bezos looks to the future - CBS News - Jeff Bezos Interview

Jeff Bezos’s Top 10 Rules For Success - Youtube Video

Amazon’s Leadership Principles - Web page

13 Successful People on the Books That Changed Their Lives - Web page

Ray

Make the world less IMBA.

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